后疫情時代，陶瓷經銷商是時候該換個活法。

　　若干年后回頭再來看這次疫情，可能會成為許多行業發展一道分水嶺。對制造業陶瓷行業亦是如此。在陶瓷產業迭代變革中，經銷商的經營體系也會發生改變。經銷商作為陶瓷企業市場營銷重要一環，對其產品的銷售和市場的經營有著舉足輕重的作用。到底什么在影響經銷商的變化，也就是說，經銷商為什么走到了今天？

　　聽聞行業內經銷商說道，盤點忙碌整年的2019，除去員工費用、運營費用、管理費用等等各項開支，利潤甚微。據了解，在定制家居領域代理商這方面存活率只有百分之五十，也就是當年不虧錢的只占一半，這一半中賺錢的也只是一部分。大多數經銷商由衷感嘆：做經銷商難，賺錢更難。陶瓷經銷商的淘汰率非常高，試問一下10年前的經銷商還有多少幸存至今？特別是今年受疫情困擾，將有更多的經銷商退出市場。

　　哪些因素制約著經銷商發展：

　　1：從1.0到4.0 賣場進化的連鎖反應

　　如今賣場渠道進化越來越成熟，從1.0版本的區域賣場，是沒走出去的賣場；再到2.0版本區域連鎖賣場，是這些賣場基本都沒出省，說好點是深耕區域，換句話來講是走不出去，這類賣場將只是跟隨者，無法做特別大的結構模式創新；之后是全國連鎖賣場，如紅星美凱龍、居然之家等。以上三種賣場零售的進化之路，如果賣場要適應未來競爭，就必須形成新的結構性創新，建立在移動互聯網新操作的零售變革，線上線下開啟“體驗互補。這給經銷商的經營提高了準入門檻，且連鎖賣場對品牌的入駐數量有要求，這意味著經銷商的數量以及品牌的數量都受限，而一些地區傳統的建材市場受到城市規劃影響或自身經營管理問題，大批傳統的經銷商因此會被市場淘汰。

　　2：業內“馬太效應”愈發顯現

　　經銷商被淘汰的三種可能性：①品牌總部淘汰②被同行淘汰③與品牌一起被市場踢出局；或者大量的二三四線和雜牌企業的經銷商被龍頭一線品牌收入囊中。 

　　在行業最初始時，很多經銷商基本躺著賺錢，因為那時候面對的是一個巨大增量的市場，只要能夠獲得上游品牌總部的支持，得到相對穩定優質的貨源，都能賺取較大的利潤，增長規模也不斷增大，如果有魄力的經銷商深入自身對市場的建設，迅速成為經銷商也是大有可能。如今整個行業的變化已經從增量市場轉向存量市場，甚至萎縮市場，部分領域出現負增長狀態，某業內人士估計，2020年肯定是負增長，估計負增長10%以上，市場的競爭顯得愈加激烈；只有少數的具有市場運營能力的經銷商才能獲取更多市場資源。

　　洗牌意味著什么？意味著一個品牌所代表的經營體系被淘汰。在陶瓷行業高速發展的今天，陶瓷品牌都向集約化發展，簡一大理石瓷磚李志林此前在線上座談會曾表示，關于疫情加速行業洗牌這個問題，如今企業數量在不斷減少，產量也稍有下降，下降的這部分增量轉到部分頭部企業。雖然目前整個陶瓷行業最大的企業，市場占有量連5%都不到。但就行業的發展來說，“大行業出現一些大企業”是未來的必然趨勢。也就是到最后，可能會出現一些大一點的集團，十來二十個這樣，能占到一半的產量，這是有可能的，也是行業發展的必然趨勢。行業的洗牌的開始，而首當其沖的就是處于市場一線的經銷商群體。有的人說，換一個品牌不就好了嗎，可你見過經常換品牌的代理商能活得長遠嗎？

　　3、消費者決策從理性不斷增強

　　十幾年前的銷售模式是：粗放型、關系營銷的模式，發展到現在都以客戶導向型為主，關注消費者已成為陶瓷經銷商的共識。消費者變得越來越理性，與消費者互動起來才能增加客戶與自己的黏性。目前市場演變得越來越成熟，實際上，消費者對審美的追求大幅提高，其實更多是感性。這就更需要經銷商對客戶的分析能力、服務能力、審美能力、設計能力等，如今傳統的店面銷售、批發模式與如今的消費市場格格不入。隨著消費環境的不斷變化，帶來最直接的影響就是經銷商的利潤，除了服務品質增加了經銷商的成本，還有價格的透明度與價格戰壓縮獲利空間，。在這些因素下，經銷商必須找到依靠的點，比如規模優勢，才能存活于市場。

　　4、 轉型最怕三分鐘熱度的經銷商 富裕后的目光短淺

　　“窮則變，變則通。”有些經銷商比較守舊，只有三分鐘熱度，后繼續回到老路得過且過狀態，從時間維度和市場維度來看，傳統經銷商所謂的經銷商轉型升級，只是不同時間段里市場對經銷商的更新迭代升級過程；從市場發展的維度上看，雖然都是傳統經銷商，但是里里外外都各不相同，因為發展的快慢和方向不一樣。

　　每次迭代升級總會成就了一大批經銷商，但是最初的經銷商已經步入了中老年階段，這些經銷商大部分不愿意重操舊業，受格局和視野的制約。無論哪個行業的經銷商很大程度上都靠傳統的人治方法去管理，職業化程度非常的低的管理者只能拖累。究其原因，經銷商的進化動力是成敗的關鍵。尤其是二代實現財務自由層的經銷商群體不愿意接棒經營，上一輩年代經銷商創業的戰斗力、競爭動力已不復存在，這也使企業也陷入了低增長的困境，所以滿足不了時代發展的需要，被淘汰只是時間的問題。

　　經銷商唯有斷臂自救：

　　１：向門店4.0邁進：超越原有的思維，運用電商建立新的運營能力　

　　2：擁抱數字化：以用戶運營為中心，運用數字化進行精準的客服收集分析，連接用戶，成交訂單 

　　3：經銷商整合：在整合了大商資源，確保其利益后，將有利于陶瓷企業更好的進行市場管控，發揮大商優勢，加強一線市場的靈活作戰能力，如今在各地區的建材市場均出現一批大商，它們有著各個領域的頭部品牌，規范按照公司化運營制度，建立完善的團隊，覆蓋裝飾材料、家居軟裝等各領域，這些強而有力的企業在內部實現資源共享，累積客戶資源；能夠在內部最大限度的消化客戶流量，訂單量巨大，形成一定程度的市場壟斷。（比如家居行業的華耐家居一樣，最初是一個代理商發展成有規模的企業。）正因為大商的發展，使得一些中小型經銷商發展更艱難。大商趨勢發展勢頭迅速，雖然未來發展還不知如何。但從廠家來看，一般不允許經銷商代理多個品牌，大商的出現削弱品牌廠家對渠道的控制力。

　　4：廠商一體化的重要：提及廠商關系，定是“老生常談”話題，廠商一體化不是簡單的代理經銷，而是一種共同投入，共同做市場的模式。 但是廠商之間往往很難建立真正的信任，往往只有單純供應和利潤聯系。所以廠商之間必須共同打破這一障礙，一旦建立合作關系，按照廠家的思路進行市場的建設、渠道的管理和品牌有商量的進行區域落地工作，不能一邊投入資源，開發市場，一邊又猜疑。這樣的話，既不能有效地獲得廠家的全力投入，又不能百分百調動團隊面對整個市場，反而給競爭對手留下了可乘之機。 （部分信息來源：未來家居產業研究）