在當地經營得好的品牌，各有各的手段，有些主攻工程，有些主打零售；有些是設計師渠道扎實，有些是分銷商厲害。而在當地經營不好的品牌，有一部分可歸結于經銷商的能力問題，還有一部分，則要怪廠家的“作”——廠家的戰略失誤或策略有誤，給經銷商挖了大大小小各種坑。因此，有人開玩笑說，陶瓷品牌，“不作死，就不會死”。

　　廠家只要不“作”，經銷商就可以活得好——這話當然過于武斷、絕對。不過，不可否認的是，在當前行業盛行的品牌代理模式下，經銷商才是最了解消費者的那群人。即便是個體戶或者夫妻店，他們也各自承擔著經營的風險。一般來說，如果經銷商選擇了經營該品牌、甚至只經營該品牌，意味著這個經銷商已將事業的希望壓在該品牌上。所以，廠家有理由充分信任經銷商，相信其對市場的把握。從某種程度上來說，經銷商開了專賣店，約等于“被綁架”，這話也不算夸張的。

　　然而，我們常常聽到經銷商大呼被坑。被坑的風險，從雙方確定合作的那一天存在。“店大欺客”的道理，同樣適用于廠家和經銷商。本來應為利益共同體的雙方，在現實中往往各有各的算盤，公說公有理，婆說婆有理，外人難辨是非，暫且不論。最怕的情況是，有些經銷商經營得好好的，廠家一紙文件下來要戰略調整，打亂了經銷商的發展計劃不說，還自討苦吃，也就是所謂的“作死”。

　　作死有3種。

　　一是戰略層面。如，本來是線下模式做得好好的，忽然一門心思鋪在電商上；本來單品牌做得好好的，要再開一個品牌；本來瓷磚(點擊查看求購信息)做得好好的，廠家迷戀“大家居”，要求經銷商也跟著做其它品類，等等。這一類的廠家，往往是最坑經銷商的。原因在于，當地經銷商正在享受打下來的品牌發展紅利，往往會被奪走。因此，戰略的驟然大變，最傷經銷商的心。

　　第二種是戰術層面。典型的案例是廠家盲目自大，固步自封，既聽不得經銷商提意見，也不承認競爭對手的優勢，不愿學習、改善。這類的廠家，最終被經銷商拋棄，原因就是“太老了”，經銷商認為，跟著沒前途。

　　還有一種，則歸結于執行層面。事情都是靠人干出來的，廠家和經銷商的溝通紐帶，除了發貨，還有人。有一類“作”的廠家，并非陶瓷工廠的老板不好，也不是戰術有問題，壞就壞在對接不上。我曾見過一些邊遠地區的經銷商，平時接觸的只是區域經理，從未有過與銷售總監對話的機會，因此對品牌很難產生所謂的歸屬感。若遇到人品差一點的業務員，則日子難過很多。這類“作”，則“作”在上傳下達，溝通不暢。

　　總而言之，經銷商強則品牌強。廠家切忌只顧自己利益，置經銷商于危地。也不要認為別人的經銷商就是好。一個專賣店就是一分誠意，多一點珍惜，很重要。畢竟，一個品牌，一旦在當地被一個經銷商“做壞了”，該品牌在當地也很難再發展起來。