由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)逐漸加劇，加上部分重點(diǎn)地區(qū)市場(chǎng)太大，經(jīng)銷商實(shí)力難以達(dá)到廠家要求；也有些地方是歷史問(wèn)題，由于當(dāng)初選擇經(jīng)銷商不夠慎重或者在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中經(jīng)銷商出現(xiàn)問(wèn)題，導(dǎo)致市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)處于無(wú)效狀態(tài)。總部品牌不滿意經(jīng)銷商的表現(xiàn)，于是自己沖到一線建立分公司經(jīng)營(yíng)。其二是一部分后出來(lái)的品牌廠家，由于自己的品牌不夠硬，不夠響，再加上資源也不夠，好的經(jīng)銷商資源已經(jīng)被大品牌、好品牌瓜分，無(wú)奈之下只有選擇自己開(kāi)分公司經(jīng)營(yíng)，否則重點(diǎn)市場(chǎng)一直處于空置狀態(tài)，將置品牌于不利之地。然而從目前收到的信息來(lái)看，自己開(kāi)分公司經(jīng)營(yíng)的品牌能夠經(jīng)營(yíng)很好、很滿意的極其少數(shù)，這是為什么呢？

　　我認(rèn)為開(kāi)分公司首先要注意以下幾個(gè)問(wèn)題：

　　1、分公司前三年銷售額的目標(biāo)多少？分公司總部展廳多大？投入多少？分銷商多少家？每家投入支持多少？家裝公司準(zhǔn)備進(jìn)入多少家？每家支持多少？

　　2、總經(jīng)理人選如何？是否符合公司要求？核心高管從哪里來(lái)？是否已有目標(biāo)？是否符合公司要求？骨干員工有哪些？準(zhǔn)備從哪里來(lái)？

　　3、合作伙伴有沒(méi)有？合作伙伴有什么資源？

　　4、分公司與合作伙伴的投入和分配機(jī)制如何？能否吸引合作伙伴并能長(zhǎng)期合作？

　　5、總經(jīng)理的分配機(jī)制如何？核心高管分配機(jī)制如何？員工分配機(jī)制如何？

　　6、分銷商分配機(jī)制是否如何？

　　7、客戶定價(jià)機(jī)制如何？有沒(méi)有吸引力？　　

　　最高層次的競(jìng)爭(zhēng)是戰(zhàn)爭(zhēng)，商戰(zhàn)的殘酷和激烈程度其實(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)辦法跟戰(zhàn)爭(zhēng)比較。孫子兵法在書(shū)中描述戰(zhàn)爭(zhēng)開(kāi)始前要廟算：主要通過(guò)道、天、地、將、法等五個(gè)方面，對(duì)雙方的實(shí)力進(jìn)行比較，然后再通過(guò)七計(jì)：主孰有道？將孰有能？天地孰得？法令孰行？兵眾孰強(qiáng)？士卒孰練？賞罰孰明？通過(guò)這七個(gè)方面比較可以確定雙方的勝負(fù)。后孫子又在作戰(zhàn)篇、形篇和勢(shì)篇告訴我們：因糧于敵、未戰(zhàn)先勝和如何借勢(shì)的思想。其實(shí)兵家的這些思想與我們商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的思想完全可以通用，甚至用在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中會(huì)比普通競(jìng)爭(zhēng)理論更有實(shí)效，因?yàn)橹袊?guó)的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之惡劣，世界少有，中國(guó)企業(yè)生存壽命也就3年左右，實(shí)在是短命。因此在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中用人類最高級(jí)的戰(zhàn)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)理念，會(huì)讓企業(yè)存活時(shí)間延長(zhǎng)。

　　那么具體如何將兵家的競(jìng)爭(zhēng)理念轉(zhuǎn)化成商業(yè)應(yīng)用呢？首先是按五事來(lái)做好開(kāi)分公司前的計(jì)劃：道、天、地、將、法。道：是指我公司的使命能解決消費(fèi)者什么需求？產(chǎn)品和服務(wù)是否滿足定位的消費(fèi)者？天地：是指是否借到當(dāng)時(shí)的大勢(shì)和大環(huán)境？包括國(guó)家的政治形勢(shì)和經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，當(dāng)?shù)氐臓I(yíng)商環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)程度等。將：是否具備：智、信、仁、勇、嚴(yán)，用現(xiàn)代商業(yè)語(yǔ)言來(lái)說(shuō)就是：經(jīng)營(yíng)管理能力、職業(yè)素養(yǎng)道德、是否具有愛(ài)心、能否有擔(dān)當(dāng)、能不能在制度面前人人平等。法：是指機(jī)制、制度和獎(jiǎng)懲，這些制定的機(jī)制、制度、獎(jiǎng)懲是否有效？是否能積極地激勵(lì)和懲罰員工？這幾個(gè)方面的問(wèn)題解決了那么還得考慮以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：能否做到因糧于敵和借勢(shì)，因糧于敵的意思是：你有些補(bǔ)給、資源可以向?qū)κ纸鉀Q或當(dāng)?shù)鼐偷厝〔慕鉀Q的，盡量向敵人要或在當(dāng)?shù)亟鉀Q。比如人才，分公司的人才不可能全部從外地和總部調(diào)過(guò)去，應(yīng)該盡量從本地行業(yè)內(nèi)解決，只要這些人才在上崗前經(jīng)過(guò)公司的培訓(xùn)，接受公司的企業(yè)文化、制度、價(jià)值觀的培訓(xùn)，那么完全可以成為分公司可用之人。而這些人在本地熟悉，在行業(yè)內(nèi)工作過(guò)，肯定有些資源可以為分公司所用，那么分公司在行業(yè)內(nèi)的資源可以很快通過(guò)他們整合，加快分公司在本地的業(yè)務(wù)開(kāi)拓速度。但為了安全起見(jiàn)總經(jīng)理和財(cái)務(wù)主管以及倉(cāng)庫(kù)主管可由總部派遣。所謂借勢(shì)：就是借當(dāng)?shù)睾献髡叩馁Y源，因?yàn)槿绻�一個(gè)外地人要熟悉本地的市場(chǎng)以及本地的各行各業(yè)、政府相關(guān)部門的人員，沒(méi)有一定的時(shí)間積累是很難的。因此有必要借當(dāng)?shù)厝说馁Y源，但如何借？怎么借？這就需要有一套合理的分配機(jī)制了。

　　以上事情做完后，最重要的事也是最核心的事就是分公司的機(jī)制了。這是分公司最重要的核心部分，即使前面的工作做得再好，沒(méi)有好的分配機(jī)制，其結(jié)果空忙一場(chǎng)。俗話說(shuō)天時(shí)不如地利，地利不如人和，決定一件事情的成敗與否，永遠(yuǎn)是人在起最關(guān)鍵作用。其前提是要前面的選將環(huán)節(jié)要做到位，俗話說(shuō)龍生龍，鳳生鳳，你選個(gè)老鼠，它除了打洞其它也不會(huì)，你選的紫檀它就值錢，如果你選個(gè)桉樹(shù)只能用來(lái)造紙，其價(jià)值就低。因此機(jī)制的前提是選好將，否則人員一旦已進(jìn)入公司，不合適再調(diào)整，公司冤枉支付工資不說(shuō)，時(shí)間成本會(huì)非常高，損失不好估量。

　　我們翻開(kāi)歷史上機(jī)制制勝的案例，秦國(guó)在春秋戰(zhàn)國(guó)初期，國(guó)力并不強(qiáng)盛，真正奠立秦國(guó)國(guó)基第一人公認(rèn)為是商鞅，那么商鞅在秦國(guó)做了什么呢？商鞅在秦國(guó)制定了一套詳細(xì)的獎(jiǎng)懲機(jī)制：廢除井田制，獎(jiǎng)勵(lì)農(nóng)耕，種糧多的納糧戶和養(yǎng)蠶戶交公達(dá)到一定水平，免除徭役；獎(jiǎng)勵(lì)軍功，廢除世襲爵位制，無(wú)論貴族平民均以軍功來(lái)論爵位，一個(gè)人頭可做俸祿50石的秦國(guó)官員，19個(gè)人頭可以做秦國(guó)關(guān)內(nèi)侯，徹底改變命運(yùn)。這一制度一出，秦國(guó)農(nóng)業(yè)得到巨大發(fā)展，為秦國(guó)征戰(zhàn)七國(guó)奠定了物質(zhì)基礎(chǔ)；而秦國(guó)的軍隊(duì)從此成為七國(guó)之中最強(qiáng)的虎狼之師。這就是你看到的秦始皇陵中的兵馬俑為什么甚至沒(méi)有穿鎧甲的原因，因?yàn)樵谇貒?guó)的士兵眼里，對(duì)面的敵人不是可怕的敵軍，而是他的軍功。穿了鎧甲太笨重，不方便殺敵，足見(jiàn)秦軍的殺敵決心。

 　因此分公司的分配機(jī)制一定要能激勵(lì)員工，特別是高層員工和核心骨干員工。除了短期工資的分配有競(jìng)爭(zhēng)力外，公司應(yīng)該讓核心員工入股和分紅，享受分公司的經(jīng)營(yíng)成果并與分公司的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)共進(jìn)退，使分公司的短期經(jīng)營(yíng)和長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)處于穩(wěn)定狀態(tài)，這才是分公司經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)治久安之道。

　　如果陶瓷品牌在開(kāi)分公司時(shí)真正做到孫子兵法所講：首先做好廟算的道、天、地、將、法，然后能按智、信、仁、勇、嚴(yán)去選將用將，按七計(jì)去比較自己的長(zhǎng)短；通過(guò)整合本地資源借足勢(shì)，并能夠因糧于敵，同時(shí)建立一套好的分配機(jī)制何愁分公司不成。