當看到公司名稱核準通知書批下來的時候，霍明（化名）終于舒出了一口氣。當聽到負責注冊的工商局辦事員說這是他們分局經手辦理的第一家外貿供應鏈管理企業時候，霍明知道，在瓷磚外貿進出口供應鏈領域，他終于搶到了先機。

　　霍明是一個近15年陶瓷行業經驗的外貿人，從一個初進陶企的業務員到貿易公司的創業精英，從挖掘到第一桶金到兵敗進口品牌，從拓展瓷磚出口的線下渠道和服務，到借助“互聯網+”力量的外貿供應鏈服務商，身份幾經變革。

　　新世紀以來中國建陶出口貿易經歷了多次發展與轉型，中國建陶外貿公司也經歷了信息不對稱的黃金發展期，多元化發展與服務并舉的白銀沉淀期，以及轉型思變的青銅期。

 　　由陶企出口部躋身貿易公司打拼的霍明幾經沉浮，成為中國建陶外貿人打拼與思索的一個轉型樣本。在中小型外貿公司依靠服務賺取微利的青銅時代，霍明希望通過其他行業已成功的供應鏈服務概念，串聯瓷磚行業的中小企業與國際采購商及供應商，打造一條瓷磚外貿出口的在線交易、貿易融資、進出口通關、物流、外匯、退稅、信保、外匯保值等一體的服務供應鏈，為自己的貿易公司以及瓷磚行業眾多中小型外貿公司，探索出一條新的渠道。

　　趕上黃金時代的末班車

　　2000年，剛剛從國際貿易專業畢業霍明進入了佛山一家中型陶瓷生產企業。。談到他人生中的第一筆訂單，他直呼他趕上了出口貿易的好時代。

　　“我第一筆單子是在2001年廣交會的時候做成的。當時我不太懂瓷磚，考慮客商可能會討價還價，我就在底價基礎上加了二十幾個點，沒想到客人居然同意了。要知道，對方是印度客人，多數都很喜歡壓價。”。現在回想起來，霍明認為是當時大好的出口環境成就了他的這份幸運。

　　2001年以來，受中國加入WTO以及國內建材市場興旺發展等影響，瓷磚民營產業迅猛發展，瓷磚出口也進入了飛速發展期。對霍明來說，當時是瓷磚出口最好的時代，無論是廣交會還是國外展會，只要企業參展，基本都能拿到訂單，霍明也迎來了自己在陶企內做出口的黃金發展期。

　　“我在2003年進入了一家國內做出口算是航母級別的陶瓷廠家。當時，公司業務員還不算多，訂單卻不少。公司會分派一些優質客戶資源。”在霍明看來，一個好的時機和平臺，成為他做瓷磚出口最大的助推力。。他也沒有辜負這份幸運，在2005-2007年他的外貿業務達到巔峰期，每年經手的產品就能達到2000多柜。

　　隨著業務的積累，他開始從行業發展的角度思考建陶行業出口中的各個環節。更多地思考建陶行業出口中的各個流程和管理環節。他發現，陶企和外貿公司的關系非常微妙。早期的陶企出口嚴重依賴外貿公司，業務員一半以上的訂單都是通過外貿公司獲取，外貿公司通過廠家與采購商之間信息不透明賺取著較大的差價。2004年成為一個明顯的分水嶺，他所在的大型陶企逐繞過外貿公司，開始直接對接國際采購商；受此沖擊，外貿公司的采購對象也開始轉向中小型陶瓷企業。

　　霍明以旁觀者的身份關注到了在陶企發展自主品牌過程中，外貿公司經歷的一次焦慮轉型，當時他并不知道自己日后會創辦貿易公司。“在當時，我更感興趣的是，公司是如何通過內部的營銷中心，可以將設計研發、生產物流以及經銷商等各個產業鏈條連貫起來。”對營銷管理非常感興趣的他，在當時就琢磨，如果這些獨立生產的工廠缺少了協調的總部營銷中心，企業的出口情況又會怎么樣？其時，霍明還沒有接觸到供應鏈管理的觀念，但是通過一個核心平臺來串聯出口各個環節的運營模式，已經有了萌芽雛形。

　　謹慎的冒險，是為了更好的蛻變

　　2008年，霍明面臨著人生中一個至關重要的抉擇口。

　　經歷了2005-2007年巔峰期，霍明個人的出口業務在2008年遭遇滑坡。在談起他職業生涯中第一次大的挫折時，霍并沒有以2008年全球金融危機為借口做逃避。“嚴格來說，我當時的業務滑坡，最主要的原因是我之前的業務結構太畸形，大型客戶過于集中了。”近2000柜/年的業績中，有將近1000柜是由中東一家采購商貢獻的。2008年前后，這家中東大采購商的訂單已經逐漸向中小型陶瓷企業分流。

　　當時，佛山地區的中小型企業隨著引進意大利、西班牙先進設計和設備，或者通過OEM制造的模式，在質量和設計方面已經逐漸接近了大型陶企的產品，并且價格更為便宜；而大型陶企為了企業的長久發展，也相繼開啟了自主品牌國家化的道路，但成效還不顯著，國際市場尚不會為中國陶企品牌買單。“當時我最大的中東客戶，他們在接觸到中小品牌企業更具性價比的瓷磚后，就開始分流采購了，2008年他們甚至在佛山設立了專門的采購辦事處。包括QC質量檢測都能獨立處理。”

　　業務滑坡的霍明開始尋找新的增長點，但他馬上發現自己進退維谷。“開辟新的訂單，常規的做法就要不斷地去參展。但在2008年走訪市場的時候，展會效果已經不甚理想。”陷入兩難處地的他決定休息一段時間，充電之后重新出發。

　　在休養生息的那段時間，建立平臺做出口的想法日益強烈。“當時我就想，其他性價比好的小廠，能不能實現這種做法，大家抱團一起做？”實現這種想法，貿易公司無疑是最佳的串聯平臺。但到了2008年，隨著陶瓷企業自主出口的越來越多，外貿公司的空間將越來越小。不過，霍明認為，目前外貿公司在中小企業的產品采購中仍有廣袤的空間。霍明是一個善于思考的人，但絕對不是一個盲目大膽的人。這種在當時看來很初級、沒有完善的想法，沒想到卻得到了他的一位老采購商朋友的大力支持。

　　“他們覺得我年輕但很有想法，做事也比較穩妥，所以比較支持。于是就把一些采購操作難度較大的訂單給我，讓我什么都幫他們搞定。”已經下定了決心的霍沒有辜負自己采購商朋友的信任，依靠早期的訂單和自身的勤勉，順利完成了訂單，并將只有一個人的采購辦公室逐漸發展成為一個具有三十多人規模的貿易公司。

　　廣積糧、高筑墻、緩稱王

　　2008年，初成立采購辦事處的霍明，就撞車佛山的“騰籠換鳥”政策———佛山陶瓷產業逐漸外遷，佛山計劃推行總部經濟。霍明敏銳地感覺到，“騰籠換鳥”政策的實施，將對全國陶瓷產業乃至出口市場帶來連鎖反應。首先，“總部”營銷經濟的發展，佛山瓷磚品牌將形成“金字塔”結構，對霍來講意味著采購成本將再次攀升；陶瓷外遷，必然引發遷入產區瓷磚全產業提升的連鎖反應，對于新銳的外貿公司來說，這都是新的機遇與藍海。

　　于是，在2009年，霍明與合伙人做了個瘋狂的決定：跑遍全國產區，構建穩定的采購渠道。在那幾年的時間里，福建、山東、廣東、廣西包括河南、河北、湖北以及法庫，大掃蕩了一圈。然后根據實踐，制定一系列的供應商審核標準，進行甄選、合作。每每提到這茬兒時，他總是底氣十足地說：“現在國外的客戶再來找我們采購，不單單能找到佛山磚，而且能夠買到全國的瓷磚。”當佛山大部分的外貿公司逐漸意識到擴展采購網絡到全國的時候，作為早期布局者，霍明團隊已經跟一批高性價比的工廠建立了穩固的合作關系。